UNIVA AWARDS 2025 特集
変化を恐れず、未来をつくる。

数字の先にあった、4つの挑戦。

UNIVA AWARDSは、単に成果を称える場ではない。
変化を恐れず、課題の本質に向き合い、仲間を巻き込みながら未来を切り拓いた挑戦を称える舞台であります。

今年の受賞者たちに共通していたのは、「現状維持」という選択肢を持たなかったこと。
市場環境の変化、コスト上昇、組織拡大、グローバル化——。
それぞれが異なる課題に直面しながらも、その壁を“制約”ではなく“進化の起点”として捉えました。

2年連続でCompany of the Yearを受賞したユニヴァ・ペイキャスト。
事業構造そのものに踏み込んだノースエナジー 長谷川 諒太さん。
前例のない物流改革を成し遂げたナチュラリープラス 物流管理チーム。
そして、営業の常識を書き換えたユニヴァ・ペイキャスト 営業部チーム。

そこにあったのは、単なる改善ではない。
「UNIVAは、どう未来を創るのか」という問いへの、それぞれの答えでした。

Company of the Year
株式会社ユニヴァ・ペイキャスト“決済会社”から、“金融インフラ”へ。
2年連続受賞の理由

ユニヴァ・ペイキャスト（UPC）が、Company of the Yearを2年連続で受賞しました。

しかし今回の受賞は、単なる業績評価ではありません。その本質は、「決済会社」という枠を超えようとする進化そのものにありました。2025年度、UPCは国内決済事業の安定成長を維持しながら、同時に次の時代を見据えた大型投資と構造改革を進めました。

決済取扱高は1,960億円、前年比128.1%。
取扱トランザクション数は891万件。
事業売上は前年比121.1%を記録。

その成長を支えたのは、国内中小加盟店の着実な拡大でした。SNSビジネス、副業市場、無形コンテンツ販売の広がりを背景に、UPCはビジネスツールベンダーとの連携や共同セミナーを展開。2025年4月から12月までの9カ月間で、約4,000件の純増契約を実現しました。

しかし、UPCが目指していたのは、単なる加盟店数の拡大ではない。

彼らが見据えていたのは、「決済の上流」に進出することでした。

その象徴が、韓国パートナーとのJV「PayVerse Japan」の立ち上げであります。これによりUPCは、従来のPSP（決済代行）の立場から、アクワイアリング領域へと進出。加盟店管理、審査、リスクコントロールを担う存在へと進化しようとしています。

これは、単なる事業拡張ではない。
決済業界の構造そのものに踏み込む挑戦でした。

さらにUPCは、外貨建て決済によるFX収益モデルの構築、日本進出企業支援、海外進出企業支援を当初から持つ海外PSP連携により構築、そしてグローバル送金と加盟店への早期支払いと融資など、次世代の金融インフラづくりにも着手しています。その背景にあるのは、「日本国内だけではなく、世界の商流を支える存在になる」という意思です。

もちろん、その挑戦は容易ではない。
審査高度化、リスクスコアリング、トランザクションモニタリング、AI活用——。
新たな成長の裏側では、極めて高度なオペレーション構築が求められています。

それでもUPCは、歩みを止めませんでした。

“More Than Us, More Than PSP”
今回掲げたテーマは、その覚悟を象徴しています。
自分たちの枠を超え、業界の枠を超え、その先へ進む。
2年連続受賞は、過去の成功への評価ではありません。
未来へ向かう進化への期待そのものでした。

最優秀賞WINNER
株式会社ノースエナジー
長谷川 諒太さん赤字事業に踏み込み、構造を変えた。
“説明し続ける覚悟”が生んだ改革

「これは、本当に変えられるのか。」
火災保険内包型メンテナンス契約の見直しは、ノースエナジーにとって長年の課題でした。

低圧太陽光発電設備向けのメンテナンス契約では、火災保険を内包する形を取っていましたが、近年の保険料高騰によって、その負担は急激に拡大。2023年度には、メンテナンス事業そのものが赤字に転落していました。

この状況に対し、長谷川諒太さんは真正面から向き合いました。

取り組んだのは、単なるコスト削減ではない。
契約構造そのものを見直す“事業改革”でした。

補償内容を精査し、費用対効果の低い部分を見直す。さらに、これまで会社側が一括で内包していた保険契約を切り離し、顧客自身が最適な保険を選択できる構造へ転換しました。

しかし当然ながら、反発もありました。
「なぜ今変えるのか」
「サービス低下ではないのか」

クレーム対応が増える中、長谷川さんは説明の最前線に立ち続けました。
契約条件、費用構造、リスク差分——。
感覚論ではなく、数字と事例を用いて、一件一件、丁寧に対話を重ねました。

その結果、2023年度に約224万円の赤字だったメンテナンス事業収支は、2025年度には約7,554万円の黒字へ。年間7,000万円を超える収益改善を実現しました。

でも、この成果の本質は数字だけではない。長谷川さんが成し遂げたのは、「当たり前だった構造」を疑い、事業の持続可能性そのものを再設計したことにあります。さらに今回の取り組みは、他サービスにも応用可能な“内包型契約見直しモデル”として、今後の展開可能性も示しました。

変化には、必ず痛みが伴う。
それでも向き合い、説明し続け、理解を積み重ねました。

その地道な対話の先に、事業の未来が開かれたのです。

長谷川さんのプレゼンはこちら：https://youtu.be/K9rl9h5QMUU

最優秀賞WINNER
ナチュラリープラス日本 物流管理チーム 「前例がない」を、理由にしない。
物流改革が生んだ2,770万円のインパクト

配送業者を変える。
言葉にすればシンプルですが、それはナチュラリープラス日本にとって“前例のない決断”でした。

2015年から続いてきたヤマト運輸との取引。しかし、2017年以降、度重なる運賃改定によって配送料は大幅に上昇。さらに、2024年問題による物流コスト高騰も重なり、収益構造への影響は無視できないレベルに達していました。

物流管理チームが向き合ったのは、「どう値上げを受け入れるか」ではない。
物流全体をゼロベースで見直すことでした。

彼らは、北海道・東日本エリアで取引していたSBSロジコムと連携し、配送網、在庫配置、輸送距離を再分析。その上で、全国の配送構造を再設計し、配送業者をヤマト運輸から佐川急便へ段階的に切り替えるという大改革に踏み切りました。

結果として、各サイズの配送料を平均25％削減。
年間約2,400万円の削減見込みを実現しました。

さらに、物流倉庫の出荷区分も見直し。
工場から近い拠点への出荷比率を高めることで、仕入諸掛費用を年間約370万円削減。
合計2,770万円という大きなインパクトを生み出しました。

しかし、この改革は決して順風満帆ではありませんでした。佐川急便では一部地域で代引き配送が利用できなくなるため、サービスレベル低下への懸念もあり、社内外から多くの反対意見が上がりました。

それでも物流管理チームは、「コスト削減」と「顧客体験」の両立を諦めませんでした。代引き対象外地域については、引き続きヤマト運輸を利用するハイブリッド運用を設計。さらにユニヴァ・テクノロジーズと連携し、配送地域ごとに自動で配送会社を切り替えるシステムまで構築しました。

現場、営業、システム、物流。
多くの部署とNAKAMAを巻き込みながら進めた今回の改革は、単なる物流改善ではない。

「前例がないからやらない」のではなく、
「未来のために必要だからやる」。

その姿勢こそが、今回の受賞理由でした。

物流管理チームのプレゼンはこちら：https://youtu.be/LR_S-02LhnE

最優秀賞WINNER
ユニヴァ・ペイキャスト 営業部チーム“営業は人がやるもの”を疑え。
セールスDXが変えた、営業組織の未来

営業は、人が対応するもの。
問い合わせには、営業担当が一件ずつ向き合うもの。

それが、これまでの常識でした。

しかし2025年度、ユニヴァ・ペイキャスト営業部は、その常識そのものに問いを投げかけたのです。背景にあったのは、営業組織の急激な役割拡大でした。従来の新規加盟店営業に加え、既存加盟店の離脱防止、海外案件対応など、求められる役割は年々高度化してきました。

限られたリソースの中で、どう粗利最大化を実現するのか。

営業部チームが出した答えは、「営業リソースを最適配分する」ことでした。

彼らは、定型化可能な問い合わせ対応を自動化し、その分のリソースを高付加価値案件へ集中させる“戦略的営業体制”を設計しました。刷新した問い合わせフォームでは、案件可否を判断できる情報を初回取得時点で収集。さらにAccount Engagement（MAツール）とSalesforceを連携し、案件状況に応じたステップメール、自動追客、アンケート分岐、自動返信までを一気通貫で構築しました。

その結果、問い合わせ案件の47.8％を自動対応化。
一方で、申込率低下はわずか7％に抑えました。

さらに興味深いのは、“追客メール”の仕組みでした。

「申込み方法がわからない」
「他社比較中」
「検討を一時中断している」
顧客の回答内容に応じて返信内容を変えるパーソナライズ設計を導入。
アンケート回答者のうち36.5％が申込みに至る成果を生み出しました。

しかし、この取り組みの本質は単なる自動化ではない。彼らが実現したのは、「営業担当が、本当に人でしかできない仕事に集中する」構造改革でした。創出したリソースは、高難易度案件や既存加盟店支援へ再配分。さらに今後のグローバル展開を見据え、“人を増やさず成長できる営業基盤”の構築にもつながっています。

営業の未来は、単純作業を減らし、人の価値を高めることにある。

今回の挑戦は、その未来を先回りして示した取り組みでした。

営業部チームのプレゼンはこちら：https://youtu.be/Ezjw_cNXHhg

挑戦は、未来への意思表示

今回のUNIVA AWARDS 2025で表彰された4つの取り組みは、業種もテーマも異なる。
しかし、その根底には共通する姿勢がありました。

それは、「現状を疑う勇気」です。

慣習だから。
前例がないから。
今までそうだったから。

そうした空気に流されるのではなく、「本当に未来につながるのか」を問い続けた人たちがいました。そして、その挑戦は決して一人では成し遂げられない。部署を越え、会社を越え、NAKAMAを巻き込みながら進んだからこそ、大きな変化につながったのです。

UNIVA AWARDSが称えているのは、単なる成果ではない。
未来を変えようとした意思そのものであります。

来年は、どんな挑戦が生まれるのか。
その一歩をつくるのは、今この瞬間の私たち自身なのかもしれません。