從外部董事到 CFO
沒有人走過的人生

2024 年最後一個出現在 UNI-SQUARE 的人是 UNIVA Oak Holdings（以下簡稱 UOH）的首席財務官 作田陽介先生。20年來，作為國際稅務專業人士，作田先生一直從外部支援 UNIVA集團，他於 2024 年 6 月 25 日被任命為 UOH 的集團首席財務官。我們將介紹作田先生的新挑戰，以及他從稅務會計師到上市公司 CFO 的前所未有的職業生涯！

從外部董事到首席財務官：被身邊人強烈阻止的獨特轉變

在大約 20 年的時間里，作田先生一直為 UNIVA 的組織重組和稅務提供支援。他交接了自己創立並管理了 20 年的 STC国際税理士法人（以下簡稱 STC）的業務，並於今年 6 月被任命為 UOH 的集團首席財務官。這個決定對作田的人生來說一定是一個非常重大的決定，不是嗎？

“在 STC 成立 15 周年前不久，我認為是時候將接力棒交給下任了，我為此做了準備。 對我來說，STC 不是終極目標。 我有一個模糊的想法，我想有一天做點別的事情。”

作田花了5年時間交接公司。他用兩年時間作為雙重代表支援新任代表，三年前正式卸任。然後一邊支援STC的新體製，一邊作為UOH的全職審計和監事委員會成員支援UNIVA集團。然後，在 2023年10 月，稻葉會長邀請他出任 CFO。當時是什麼心境呢？

“我毫不猶豫地接受了這個邀請，作為稅務會計師我見過很多經營者，但稻葉先生絕對是我見過的最好的經營者。 我想稻葉先生能在前線工作的時間也就是10 年左右，所以我想和他一起做現目前力所能及的工作。”

但UOH 是一個艱難的局面，不是嗎？

“是的，如您所知，UOH 集團處於連續六個季度虧損的慘澹境地。 我聽到很多其他稅務會計師的評論，問我如何看待放棄我 20 年的稅務會計師記錄並成為這樣一家困難公司的首席財務官。 確實，突然進入逆流，這是一系列的挑戰。 CFO 不僅僅是經營執行者， 除了負責整個UOH集團的財務外，我還是行政部門的負責人，包括IR和人力資源以及總務，所以我的立場發生了重大變化。 而且，在這種情況下，我需要自己創業，我覺得我必須通過會計、稅務、併購工作等為收益做出貢獻。”

UOH 的變化

作田先生，您還參與了UOH和其他子公司的業務吧？

“除了確保每家運營公司的盈利能力外，還迫切需要選擇企業，出售不必要的企業和資產，並創造有利可圖的新企業。所以我必須掌握所有公司的數字資料。比如這週就有15個以上的會議。”

以穩定UOH集團的財務狀況為重中之重，旨在通過各種併購和基金管理來長期促進我們的業務。在過去的幾個月里，您在UOH進行了哪些改革？

“嗯，公司體制比我想像的要老，老實說，一開始壓力很大（笑）。 在成為 CFO 之前，我從審計等委員會委員開始就一直在工作，我與總務和會計部門合作做的第一件事就是消滅印章文化。 除此之外，我們還通過數位化盡可能多的文檔並改變工作流程來引入遠端工作。 起初，員工不願意遠端工作，但自 7 月左右以來，遠端工作有所增加，並逐漸佔據主導地位。 面對面的交流也很重要，所以我認為遠端工作不一定是個好主意，但我不認為不能以多種方式工作的公司會吸引優秀的人才。”

此外，作為UOH集團財務戰略的一部分，Rhizoma進行了重組。Rhizoma 的成立是為了將後台業務捆綁在一起，旨在共用UOH集團的知識，該公司最初從事單獨的結算和申報業務。然而，它沒有成功，並於 2023 年 9 月暫停了業務。

“從 2023 年 12 月起，它成為一家為虎之門辦公室的公司（包括 UOH 本身）處理會計 + 合併會計業務的公司，當我成為首席財務官時，我認為我們將超越一家共用服務公司，成為一個財務和會計的專業公司。”

正如作田先生所設想的那樣，現在的 Rhizoma 涵蓋了從財務會計到稅務的所有內容，因此我們可以為每家公司的財務報表、納稅申報和合併財務業績提供一站式服務。通過相互分享知識，工作中的專業知識深度得到了增加。

“未來，我認為這將對加入 UOH 集團的公司的財務精查工作以及整頓上市公司的財務體制有用。事實上，我們正在與 Sterling Securities 進行聯合專案，並對併購候選公司進行盡職調查。”

朝著盈利的目標對UOH NAKAMA說的話

您能告訴我們您對恢復盈利的看法嗎？

“如果我們能使所有現有的子公司都盈利，那麼整個公司就會盈利。 同時，有必要推進廢除無利可圖的企業。 做完這兩件事後，我們將繼續與其他公司進行併購。 你不能靠一點點技術來盈利。”

作田先生特別注重增加銷售額，憑藉他作為稅務會計師 20 多年培養的人脈，他積極將業務合作夥伴介紹給UOH的相關公司。此外，股票價格指標也有新的發展。

“到目前為止，我們只對股東說好話，沒有說壞話。 如今，股東可以自己掌握資訊，所以即使你說了一些好話或抽象的話，他們也不會相信你。 這就是為什麼我們披露和解釋所有好的和不好的。 我們還專注於 IR 改革。 此外，我們從11月開始加強員工持股計劃。 目前（10月的采訪日），整個集團只有 5 名成員是持股協會的成員。 僅僅 5 個人！ 您可以從此數字中看到員工對整個公司的發展有多麼的不關心。 因此，在11月至1月的三個月里，公司決定向股份協會增加100%的激勵。 換句話說，如果股價沒有下跌超過一半，你就不會虧錢。 我希望這將成為大家對集團產生興趣的催化劑，並且我們將能夠創建一個系統，讓他們可以通過股票價格來查看整個集團的動向。 我認為這也可以促進共創。”

作田的努力是否讓UOH內部的共創意識得到了加強？

“說實話，我們還有很多長的路要走。就我個人而言，我覺得 UOH集團比 UNIVA CAPITAL集團更內向。最初，UOH 集團沒有協同的概念或共同創造的文化，因此很多人對其他公司不是很感興趣。 然而，自從稻葉先生成為CEO並反覆傳達‘共創’和‘協同’以來，變化正在一點一點地發生。 隨著 Fusion 和 Gyro-n 的加入，整個集團都年輕化了。事實上，共創的案例數量也有所增加。”

最後，當被問及對UOH的成員有什麼想說的話時，作田沉默了片刻說道：“太多了。”他想了想，然後緩緩開口說道：

“部分原因是持續的赤字，我們都缺乏贏家的思維。 比如一定能提升業績！一定能反虧為盈！ 諸如此類的思維。 我想改變這一點。 許多在成長型公司人都有這種贏家的心態。 我們每個人必須都有強大的心態並積極主動地工作。 我希望我們能成為那樣的公司。 為此，我認為即便有一點不好的影響也是可以接受的。 我們高管需要創造這樣的培訓機會和契機。”

作田先生繼續追求前所未有的獨特職業，從稅務會計師成為上市公司的 CFO。
成為一家盈利公司、實現共創並逐漸強大，作田先生的挑戰才剛剛開始。

非常感謝作田先生接受我們的採訪。