UNIVA AWARDS 2025 特輯
無懼變革，共創未來。

數字背後，蘊藏的四大挑戰。

UNIVA AWARDS 並非僅是表彰成果的場合。
這是一個頌揚那些無懼變革、直面課題本質、並在凝聚夥伴力量的同時開創未來的挑戰之舞台。

今年得獎者們的共同點，在於他們從未選擇“維持現狀”。
市場環境的變遷、成本上漲、組織擴張、全球化——。
儘管各自面臨不同的課題，他們卻將這些障礙視為“進化的起點”，而非“限制”。

連續兩年榮獲“Company of the Year”殊榮的 UNIVA Paycast。
深入事業結構核心的North Energy 長谷川諒太。
成功推動史無前例物流改革的綠加利日本物流管理團隊。
以及，重寫了銷售常識的UNIVA Paycast銷售部團隊。

這絕非單純的改善。
而是對“UNIVA將如何創造未來”這個問題，各自給出的答案。

年度最佳企業
UNIVA Paycast股份有限公司從“支付公司”邁向“金融基礎設施”。
連續兩年獲獎的理由。

UNIVA Paycast（UPC）連續兩年榮獲 “Company of the Year”大獎。
然而，此次獲獎並非單純的業績評價。其本質在於那超越“支付公司”框架的進化本身。2025年度，UPC在維持國內支付業務穩定成長的同時，也著眼於下一個時代，推進了大型投資與結構改革。
支付處理額達1,960億日圓，較前年增長128.1%。
交易筆數達891萬筆。
營業收入較去年同期增長121.1%。

支撐這項成長的，正是國內中小型加盟店穩健的擴張。在社群媒體商務、副業市場及無形內容銷售日益普及的背景下，UPC積極與商務工具供應商合作並舉辦聯合研討會。在2025年4月至12月的9個月期間，成功實現了約4,000件的淨新增合約。

然而，UPC的目標絕不僅止於單純增加加盟店數量。
他們瞄準的是進軍“支付上游”領域。

其象徵便是與韓國合作夥伴成立合資企業“PayVerse Japan”。藉此，UPC將從傳統的PSP（支付服務提供商）立場，進軍收單領域，並致力轉型為負責加盟店管理、審核及風險控制的角色。

這不僅僅是業務擴張。
這是一場直指支付產業結構核心的挑戰。

此外，UPC正著手打造次世代金融基礎設施，包括透過外幣支付建立外匯收益模式、支援進軍日本市場的企業、透過初期即建立的海外PSP合作關係支援進軍海外的企業，以及全球匯款、對加盟店的提前付款與融資等。其背後蘊含著“不僅限於日本國內，更要成為支撐全球商流的存在”的決心。

當然，這項挑戰絕非易事。
審查機制升級、風險評分、交易監控、AI應用——。
在新的成長背後，需要建構極其高度的營運體系。
即便如此，UPC 依然沒有停下腳步。

“More Than Us, More Than PSP”
此次提出的口號，正是這份決心的象徵。
超越自身的框架，超越業界的框架，邁向更遠的未來。
連續兩年獲獎，並非對過往成功的肯定。
而是對邁向未來的進化所寄予的期待。

最優秀獎 WINNER
北能股份有限公司
長谷川 諒太勇於接手虧損事業，並重塑其結構。
“持續解釋的覺悟”所催生的改革。

“這真的能改變嗎？”
重新檢視包含火災保險的維護合約，對北能源而言是長年的課題。

針對低壓太陽能發電設備的維護合約，原本採用內含火災保險的形式，但近年來保險費飆升，導致相關負擔急遽擴大。到了2023年度，維護事業本身已陷入虧損。

面對此一局面，長谷川諒太先生選擇正面迎戰。
他所推動的，並非單純的成本削減。
而是針對合約結構本身進行重新檢視的“事業改革”。

仔細審查保障內容，重新檢視成本效益低落的部分。此外，將過去由公司統一包辦的保險合約拆分，轉變為讓客戶能自行選擇最適合保險的結構。

然而，理所當然地，也引發了反彈。
“為什麼現在要改變？”
“這不會導致服務品質下降嗎？”

在投訴案件不斷增加的情況下，長谷川先生始終站在解釋的第一線。
合約條件、費用結構、風險差異——。
他並非憑空臆測，而是運用數據與案例，針對每件個案進行細緻的溝通。

其結果，維護事業的收支狀況從2023年度約224萬日圓的赤字，轉變為2025年度約7,554萬日圓的盈餘。成功實現了年度收益改善超過7,000萬日圓的成果。

然而，這項成果的本質不僅僅在於數字。長谷川先生所成就的，在於質疑“理所當然的結構”，並重新設計了事業的可持續性本身。此外，此次的舉措作為可應用於其他服務的“內包型合約檢討模式”，也展現了未來的發展潛力。

改變必然伴隨著陣痛。
即便如此，我們仍直面挑戰、持續說明，並逐步累積共識。
正是透過這份踏實的對話，事業的未來才得以開啟。

長谷川先生的簡報請見此處：https://youtu.be/K9rl9h5QMUU

最優秀獎 WINNER
綠加利日本 物流管理團隊不以“沒有先例”作為藉口。
物流改革創造了2,770萬日圓的效益。

更換配送業者。
雖說起來簡單，但對綠加利日本而言，這卻是“前所未有的決斷”。

自2015年起便與大和運輸保持合作關係。然而，自2017年起，因運費屢次調整，配送費用大幅上漲。再加上2024年問題導致物流成本飆升，對收益結構的影響已達到無法忽視的程度。

物流管理團隊所面對的，並非“如何接受漲價”。
而是要從零開始重新檢視整個物流體系。

他們與在北海道及東日本地區有業務往來的SBS Logicom合作，重新分析配送網絡、庫存配置及運輸距離。在此基礎上，重新設計全國配送結構，並決心推行一項重大改革：將配送業者從大和運輸逐步切換至佐川急便。

結果，各尺寸的配送費用平均降低25％。
預計每年可節省約2,400萬日圓。
此外，亦重新檢視物流倉庫的出貨分類。
透過提高從工廠發往鄰近據點的出貨比例，每年削減採購相關費用約370萬日圓。
合計創造了2,770萬日圓的顯著效益。

然而，這項改革絕非一帆風順。由於佐川急便在部分地區將無法提供貨到付款服務，外界擔憂服務水準會因此下降，因此公司內外都提出了許多反對意見。

儘管如此，物流管理團隊仍未放棄在“降低成本”與“提升客戶體驗”之間取得平衡。針對不適用貨到付款的地區，團隊設計了持續使用大和運輸的混合運作模式。此外，更與UNIVA Technologies合作，建置了一套能根據配送地區自動切換物流公司的系統。

現場、業務、系統、物流。
這次改革動員了眾多部門與NAKAMA共同推進，絕非單純的物流改善 。

我們並非抱持“沒有先例就不做”的態度，
而是“為了未來，所以必須去做”。
正是這種態度，成為本次獲獎的關鍵。

物流管理團隊的簡報請見此處：https://youtu.be/LR_S-02LhnE

最優秀獎 WINNER
UNIVA Paycast 銷售部團隊質疑“業務是人來做的”這項觀念。
銷售數位轉型所改變的，是業務組織的未來。

業務，是人來處理的。
每筆詢問，都應由業務人員逐一面對。
這曾是既定的常識。

然而在2025年度，UNIVA Paycast 業務部對這項常識本身提出了質疑。其背景在於業務組織角色的急遽擴張。除了傳統的新加盟店開發業務外，還包括防止既有加盟店流失、處理海外案件等，所要求的角色年年更加複雜。

在有限的資源下，該如何實現毛利最大化？
營業部團隊給出的答案是：“將營業資源進行最優配置”。

他們設計了一套“戰略性業務體制”，將可標準化的諮詢應對流程自動化，並將節省下來的資源集中投入高附加價值的案件。在重新設計的諮詢表單中，於首次接觸時便收集足以判斷案件可行性的資訊。此外，更將 Account Engagement（MA 工具）與 Salesforce 整合，根據案件狀況，一氣呵成地建構了階段性郵件、自動追蹤、問卷分支及自動回覆等流程。

結果顯示，47.8%的諮詢案件已實現自動化處理。
另一方面，申請率下降幅度僅控制在7%。
更值得玩味的是“追蹤郵件”的機制。

“不知道如何申請”
“正在與其他公司比較”
“暫時中斷考慮”
導入了根據客戶回覆內容調整回覆內容的個人化設計。
這項措施成功促使36.5%的問卷受訪者最終完成申請。

然而，這項措施的本質並非單純的自動化。他們所實現的，是“讓業務人員專注於唯有人類才能勝任的工作”這項結構性改革。所釋出的資源，則重新分配至高難度案件及既有加盟店支援。此外，著眼於未來的全球拓展，這也促成了“無需增加人力即可成長的業務基礎”之建構。

銷售的未來，在於減少重複性工作，並提升人的價值。
這次的挑戰，正是預先展現該未來的一項嘗試。

營業部團隊的簡報請見此處：https://youtu.be/Ezjw_cNXHhg

挑戰，是對未來的宣言。

本次在 UNIVA AWARDS 2025 中獲獎的四項計畫，無論是產業類別或主題皆不盡相同。
然而，其根基處卻存在著共同的態度。

那就是“質疑現狀的勇氣”。

因為這是慣例。
因為沒有先例。
因為過去一直如此。

有這樣一群人，他們不隨波逐流，而是持續追問：“這真的能通往未來嗎？”而且，這樣的挑戰絕非一人之力所能達成。正因為跨越部門、跨越公司，並攜手夥伴（NAKAMA）共同推進，才促成了巨大的變革。

UNIVA AWARDS所頒揚的，絕非單純的成果。
而是那份試圖改變未來的意志本身。
明年，將會誕生怎樣的挑戰呢？
或許，邁出那一步的關鍵，就在於此刻的我們自己。